RSS
Newsletter
Prijavi se!

Kolumna: CILJEVI STVARAJU I DOBRE MENADŽERE (Goran Tudor)

Kolumna: CILJEVI STVARAJU I DOBRE MENADŽERE (Goran Tudor)
Čak 93% uspješnih zapadnih tvrtki ima visoku razinu upravljanja poslovnim ciljevima.
Za koju godinu kad postanemo stvarni dio EU i širega globaliziranog svijeta, morat ćemo i mi tako! Ako ne, vrijedit će riječi indijskoga jogija Berre: „Kad nemaš cilja, stići ćeš drugamo.
 

Tolike su koristi od umješnog ciljanja pa blago onima koji to umiju činiti. Jedna velika studija o 80 pojedinačnih studija (tzv. metaistraživanje) pokazala je kako dobrim ciljanjem možemo povećati proizvodnost za 16%. Druga je studija istraživala vezu uspjeha i planiranja i zaključila da uspješne tvrtke mnogo bolje planiraju od onih manje uspješnih. A istina je zapravo ovakva: one i jesu uspješne jer dobro planiraju!

Ako je upravljanje ciljevima toliko plodonosno za tvrtku, timove i izvršitelje, može li se takvo znanje iskoristiti i za usavršavanje samih menadžera i struke menadžmenta? Ako da, kako bi mogli izgledati razvojni ciljevi za takvo što? Može li se pomoću opservacije razvojnih ciljeva menadžmenta zaključivati o stanju menadžmenta u nekoj sredini?

Pa naravno da može! Dobro razvijeni menadžment umije postavljati ciljeve svojega daljnjeg razvoja. A tko postavlja takve ciljeve, naravno da je već i samim time dostigao visoku razinu profesionalnih umijeća.

Kad je prije tri godine veća njemačka kompanija preuzela jednu našu farmaceutsku, onda je novi vlasnik inzistirao na tome da postojeći hrvatski menadžment ostane na čelu još barem tri godine. Novi se vlasnik pritom rukovodio izuzetnim poslovnim rastom tvrtke kroz posljednjih desetak godina, ali ne samo time - „skenirao" je način na koji rade menadžeri i to koja je razina njihovih umijeća i sposobnosti. Zanimali su ga i rezultati tvrtke i menadžerska praksa.

Ocjena razine menadžmenta na temelju razine procesa

Zna se da se upravljanje (menadžment) realizira putem temeljnih upravljačkih procesa: ciljanja, planiranja, organiziranja, podrške izvršenju planova tijekom realizacije, učinkovite kontrole, baratanja promjenama, rizicima, odlučivanjem, a napose i vođenja - uključujući motiviranje i inspiriranje zaposlenih. Kad objektivni promatrač sa strane krene ocjenjivati razinu osposobljenosti menadžera, promatrat će način na koji izvršavaju ponajprije ovo što smo upravo nabrojili, dakle kako - planiraju, motiviraju, kreativno smišljaju... A ako pak želimo unaprijediti način njihova rada, opet ćemo poći od istih tih procesa pa unapređivati zajedno s njima njihovo - planiranje, motiviranje, organiziranje... Želi li tko zaći na višu razinu menadžerskih umijeća, postavit će si i takve ciljeve. I ponovo će se ti ciljevi ticati poboljšanog - planiranja, organiziranja, kontrole...

Razvoj menadžerskih umijeća pomoću 15 ciljeva

Ciljevi su tihi pokretači svega. Ciljevi će nam pomoći da se podigne i razina temeljnih menadžerskih umijeća. Svaki od tih nekoliko temeljnih menadžerskih procesa - počevši od dobrog ciljanja, planiranja, organiziranja itd. - može/mora dobiti godišnje ciljeve razvoja. Pođimo od namjere menadžmenta da unaprijedi planiranje. U tom smislu prvi razvojni cilj - C1 - može biti: „Osposobiti se za precizno i razgovijetno predstavljanje jednogodišnje budućnosti tvrtke pomoću 10 glavnih ciljeva." A to jednoj hotelskoj kući blizu Splita godinama nije polazilo za rukom, što sam zaključio kad sam naišao na dokument „Godišnji plan poslovanja". Na uvodnoj stranici bilo je popisano sve čega se menadžerska ekipa mogla tada dosjetiti pa tako i krupna investicija, ali i instaliranje „običnog" računalnog info-pulta u predvorju. Naša je kritika takvog izričaja plana sljedeća: kako su se te dvije stvari, toliko različite po poslovnom značaju, mogle naći jedna kraj druge u glavnom planu uprave?! To zbunjuje i govori da je sve jednako važno. A kad je sve važno, ništa nije važno. I onda se takva poruka pronosi dalje unutrašnjošću tvrtke. Ne zaboravimo - godišnji plan piše uprava za niže izvršne rukovoditelje, za sve zaposlenike, za sebe. Poruke koje nose planovi moraju biti jasne, koncizne, konkretne, poticajne, usmjeravajuće i na akciju orijentirane, a ne zbunjujuće ili dvojbene. (Hotel je kasnije zašao u ozbiljnu stečajnu krizu.)

Pravodobnost, stalnost planiranja (Slučaj Holdinga u Zagrebu)

Pravodobnost je drugi aspekt kvalitetnoga godišnjeg planiranja pa i tu treba postaviti cilj - C2 - na primjer: „Usvajati planove za iduću godinu do 1. studenog tekuće godine." Da to može biti „strašno zahtjevan cilj" pokazuje prošlogodišnja praksa (opet) Zagrebačkog holdinga, kompanije s 12 000 zaposlenika (i velikim utjecajem na život Zagrepčana - eto zato o tome stalno pišem!). Njegova je skupština usvojila plan poslovanja za 2012. - kada? -  15. svibnja, tekuće godine 2012. Tragikomično. „Plan koji se donosi za prošlo vrijeme!" uzviknut će netko. Član skupštine dr. Velimir Srića prigovorio je i po pitanju toga i mnogočega drugog, a uskoro je (nažalost) podnio i ostavku na članstvo, ne želeći više tako raditi, a ni snositi odgovornost za gubitke i sve ostalo. Za takvu „ne-menadžersku" praksu odgovoran je naravno ponajprije Ivo Ćović, predsjednik Uprave, ali i gradonačelnik Milan Bandić koji je bio i kreator i „kum pri rođenju" takve vrste Holdinga, i tako upravljanog Holdinga. Što je on imao na umu kad je u prvi statut društva unio odredbu da skupštinu Holdinga čini jedan (1) član, i to on?! Kao da je rimski imperator. Toliko centralizacije u toliko heterogenoj organizaciji stručno je neshvatljivo i neprihvatljivo! U jednoj takvoj kompaniji zajendo je, „u đuture" sve ovo: gradska čistoća, ljekarne, javna skladišta, vodovod, sajmovi... svašta. I onda sve to tako strogo centralizirano i bez kompanijskog plana. Naravno da plana za takvo što ne može ni biti, osim ako se pod planom ne podrazumijeva obična suma brojki sakupljenih u 23 podružnice poduzeća. Pitamo se, danas nakon šest godina postojanja Holdinga: tko je, koji su ekonomski fakultet, institut ili konzultantska agencija izradili stručni elaborat s preporukom za takvu vrstu organizacije takve tvrtke? Netko jest. Pa je i taj netko duboko suodgovoran za milijarde gubitaka u posljednje tri godine. Kad je došao na čelo Holdinga, Ćović je najprije trebao demontirati tako neproduktivnu tvorevinu. A nije. Loše posljedice već su nastupile, a one gore tek će doći.

Idemo dalje duž poželjnoga boljeg planiranja, sada na temu tzv. permanentnog planiranja. Ono se može poticati ovakvim ciljem - C3: „Planirati za iduće razdoblje od 12 mjeseci - svakih šest (tri) mjeseca!" Na primjer, u veljači, svibnju, rujnu pa prosincu, i tako stalno.

Pouzdanost, utemeljenost ... planiranja

Zatim dolaze na red rast sposobnosti izvršenja planova (pouzdanost ostvarenja), što se može izraziti ciljem - C4: „Ostvarivati godišnje planove s najvećim odstupanjem plus-minus 8 (5) %." Da je na tom području lako skliznuti, pokazuje i Vladino planiranje budžeta za 2013; ni tri mjeseca od usvajanja govori se o nuždi prvog rebalansa, a drugi će se dogoditi u srpnju.

Već smo govorili o koristi pretkazivanja budućnosti brojkama. Zato jedan od razvojnih ciljeva menadžerske struke može biti baš ovakav cilj - C5: „Znati iskazati brojkama barem 80% stanja, budućih akcija, težnji, procesa, namjera."

To stoga jer su postulati učinkovitog upravljanja kojih se moraju pridržavati svi menadžeri u svim tržišnim organizacijama uvijek isti : Razvija se ono što se PLANIRA. Razvija se ono što se MJERI. Razvija se ono što se ISKAZUJE BROJKOM. I konačno, razvoja se ono što se PROMIČE I NAGRAĐUJE.

„Radi kako ti ja kažem, a ne kako ja radim!"

U nastavku ćemo navesti još neke godišnje ciljeve koji se tiču razvoja menadžerskih umijeća, primjerice sposobnosti motiviranja, o čemu govori godišnji cilj - C6: „Povećati zadovoljstvo zaposlenika ponašanjem i načinom rada Uprave na 85%." Ili sljedeći cilj slične naravi - C7: „Povećati broj dobrih primjera osobnog ponašanja članova uprave na pet na godinu." To su naravno upečatljiva ponašanja kojima se javno očituju: predanost, požrtvovnost, poštenje, jednostavnost, štedljivost, radišnost, te druge vrijednosti koje se očekuju od svih zaposlenika.

Ali, u Večernjem listu od 4. travnja. 2013. Čitamo o drugačijem primjeru: u splitskoj gradskoj tvrtki DES, specijaliziranoj za zapošljavanje i rehabilitaciju osoba s invaliditetom, direktor Mario Meštrović putem natječaja (ah, natječaji!) naručuje sebi automobil visoke srednje klase, opremljen i onim što doista ne pridonosi onom nužnom kod automobila - sigurnosti, funkcionalnosti ili ekonomičnosti. Pa specifikacijom traži aluminijske naplatke, kožnati volan, navigacijski sustav... A sve se to događa u krugu tako nevoljnih ljudi. I nevoljenih, čini se. I kojima, k tome, još i plaće kasne i smanjuju se.

„Moraš pročitati ... knjiga godišnje!"

Idući cilj - C8 - može biti: „Ostvariti po svakom članu rukovodećeg tima pet dana edukacije na godinu." Mnogo? Još krajem 90-ih upoznao sam visokog menadžera globalne švedske tvrtke ABB koji je upravo kretao za Rim, na još jedan dvodnevni vikend-seminar za visoke rukovoditelje. Svakog mjeseca nova seansa! Dvanaest puta na godinu po dva dana!

Cilj može biti i ovakav - C9: „Pročitati 5 (8) stručnih knjiga svake godine - svaki rukovoditelj!"  I tu sam neposredno imao dobro iskustvo: vlasnik jedne velike kompanije iz BiH sličan je zahtjev unio u menadžerske ugovore za sve svoje najviše rukovoditelje. Daljnja učinkovitost rukovodstva može se potaknuti i decentralizacijom odlučivanja, čemu će služiti mogući cilj - C10: „Prenijeti u tekućoj godini na niže rukovodstvo 6 (8) novih ovlaštenja za samostalno odlučivanje." U literaturi Druckera i Koontza možete, primjerice, naići i na cilj koji potiče rukovoditelje na inovativnost - C11: „Ostvarivati u godini po pet ugodnih inovativnih inicijativa po svakom rukovoditelju."

Razvojni ciljevi mogu se dobro postaviti i u sljedećim težnjama menadžera: uspješno završavanje početih projekata (C12), podržavanje realnog optimizma u tvrtki (C13), osposobljavanje menadžerskog podmlatka kao svoju zamjenu (C14) itd.

Krenu li menadžeri u stalno bavljenje ciljevima razvoja (i) svega onog što čini njihov posao - C15, može ih iznenaditi složenost svega toga u početku. I iznenaditi koliko su tek na početku! Ali to nije znak njihove slabosti, nego snage i vrijednosti. Tko pokuša, već i time je napredovao. Dobro je postaviti i samo tri sa spomenutog niza ciljeva i pa krenuti. Tko radi na sebi, radi na korist sebi ali i drugima - svojim organizacijama, klijentima i zaposlenicima!

Goran Tudor, kolumna Novi menadžeri u časopisu Poslovni savjetnik 5/2013

Najveća poslovna knjižara u jugoistočnoj Europi

Tvrtka M.E.P. d.o.o. dobila uglednu nagradu za knjigu-planer Učinkovit menadžer

Naša preporuka

Knjiga mjeseca

Izrada web stranica WEB marketing