RSS
Newsletter
Prijavi se!

KOLUMNA: KRIZNI MENADŽMENT IZMISLIO IACOCCA, 1978.

KOLUMNA: KRIZNI MENADŽMENT IZMISLIO IACOCCA, 1978.

Kad je poznati menadžer Lee Iacocca preuzeo vođenje Chryslera, treće automobilske kompanije u SAD‑u, u novinama je pisalo kako je "tvrtka u krizi", a zapravo je bila "tvrtka pred bankrotom", što je i Iacocca priznao: "Znao sam da je situacija ozbiljna, ali da je 'dramatično loša', nisam ni sanjao.

 

Mislio sam: sredit ću to za godinu, dvije. No, jedna nevolja često traži drugu pa je uz onu unutarnju stigla i vanjska, veća. U siječnju 1979. revolucija u Iranu, svrgnut je i protjeran šah, cijena benzina u svijetu se udvostručila. Svijet je upao u najveću recesiju nakon one u 1930-ima."

Spašavanje Chryslera pod vodstvom Iacocce od 1978. do 1982. u literaturi se bilježi kao putokaz za upravljanje u uvjetima krize. Svoj način je Iacocca opisao u knjizi Autobiografija, možda najboljem priručniku o kriznom menadžmentu. U svijetu je prodano više od sedam milijuna primjeraka te knjige (naše izdanje - M.E.P. d.o.o.; www.manager.hr).

Prva poluga koju je Iacocca morao povući bili su ljudi. Znao je - ništa nije moguće bez dobrih suradnika. Morao je zamijeniti više od 70% rukovoditelja koji su svojim vođenjem i doveli kompaniju do propasti. Zadržao je u timu samo one najučinkovitije, prije svega ljude koju su dobro znali prodaju i proizvodnju (srce svakog poslovanja su te dvije funkcije!) . Zatim je ljude potražio izvan kompanije. U najuži tim je pozvao i "otpisane" stručnjake i menadžere - prerano umirovljene u konkurentskoj automobilskoj industriji. U njegovu timu petorice vodećih ljudi trojica su bili "penzići" iz Forda, prethodne Iacoccine tvrtke. Za program spasa trebao je zatim pridobiti radnike i sindikat. Osobno je objašnjavao, zajednički s njima tražio manje bolna restriktivna rješenja koja su se morala provesti da bi tvrtka opstala. S većinom starijih radnika je razgovarao ili osobno ili je to činio neki od najviših menadžera. Iacocca kaže da je tada prvi put osjetio "društvenu odgovornost" ("Prvi put kao menadžer upitao sam se: 'Bože, to što radim, je li to pravo?'"). Takva suradnja sa sindikatima, umjesto uobičajene konfrontacije, bila je dotad neviđena i nepoznata u američkoj automobilskoj industriji. Uslijedilo je otpuštanje: 7000 radnika 1979., a u proljeće 1980. još 8500, čime se uštedjelo 700 milijuna dolara godišnje. Morao je djelovati i osobnim primjerom - obznanio je svoju plaću u godini spašavanja tvrtke - jedan dolar, iako mu je po ugovoru iznosila 350.000 dolara. Po izlasku iz krize vratio se uobičajenoj zaradi od milijun dolara na godinu.

Drugi dio: Sva područja

Uprava je krenula u drastično rezanje troškova i na svim područjima, ostavljajući samo one funkcionalno nužne koje je svaki dio procesa uspio opravdati. Time je uvela novi pristup troškovne minimalizacije, tzv. ABC (activities based costing) koji će kroz 20-ak godina postati temeljni poslovni pristup, nužan za preživljavanje. Na primjer, dok su se prije izvješća za dioničare - njih 200.000 - uobičajeno tiskala u koloru na najfinijem papiru - od tada se to radilo na skromnom papiru u crno bijeloj tehnici, što je dalo uštedu od 300.000 dolara godišnje. Usporedo s time trebalo je brzo doći do gotovine i time ojačati poziciju za pregovore s dobavljačima i bankama. Krenulo se u rasprodaju gotovih automobila (u ljeto 1979. je u skladištima bilo nevjerojatnih 80.000 komada - 600 milijuna dolara). Prodavane su i nekretnine, pa tako i 90 zastupništava za 90 milijuna dolara (nakon oporavka, tvrtka je polovicu otkupila, ali po dvostruko većoj cijeni). Prodana je i vrlo profitabilna proizvodnja tenkova General Dynamic za 348 milijuna dolara (godišnja dobit redovno 50 milijuna dolara) sve to da bi se sačuvala srž - automobilski biznis. Sljedeći smjer akcije u "šugavim vremenima" je pridobiti za suradnju dobavljače, da ne okrenu leđa, ne pokrenu val tužbi. Zvalo ih se da posjete tvornicu, da vide da Chryssler "misli ozbiljno". I banke su odložile naplatu dospjelih rata, vjerujući u program spašavanja. Od države su zatražena i dobivena jamstva. Ne manje važno bilo je vratiti povjerenje kupaca, a posebno zaustaviti odlazak vjernih klijenata (udjel stalnih kupaca je pao sa 43 na 36%; dotle je u prvoj auto-tvrtki na svijetu, GM-u, ta brojka bila 70%).

Konačno 1982. - kraj krize! Poslovanje na nuli! Godina 1983. donijela je veliku dobit od 925 milijuna dolara. Ispunjena su i sva obećanja o spašavanju i usporednom razvoju tvrtke - modernizacija tvornica, uvođenje najnovijih tehnologija, prijelaz na ekonomične modele. Sve je to Iacoccu toliko proslavio da su ga političari i prijatelji stali nagovarati da se kandidira za predsjednika SAD‑a. No, on se nije dao, osnovao je Iacocca Institut za menadžment i konačno otišao iz automobilske industrije nakon 40-ak godina uspješna rada.

A u dnevnom način rada Iacocca savjetuje: "Dok djelujete u krizi, vi nemate vremena! Morate sačiniti popis od deset presudnih poslova i na njih se baciti svim snagama, a sve drugo zaboravite! Ako ste dobro odabrali tih 10 prioriteta i uporno ih branite, sigurni ste pobjednik!"

Goran Tudor & Velimir Srića

Najveća poslovna knjižara u jugoistočnoj Europi

Tvrtka M.E.P. d.o.o. dobila uglednu nagradu za knjigu-planer Učinkovit menadžer

Naša preporuka

Za Vaš godišnji odmor

Izrada web stranica WEB marketing