RSS
Newsletter
Prijavi se!

TOP MENADŽER - NAJSLOŽENIJI POSAO NA SVIJETU

TOP MENADŽER - NAJSLOŽENIJI POSAO NA SVIJETU

Sredinom devedesetih 20. st., otac suvremenog menadžmenta, Peter Drucker, ustvrdio je kako je dosta siguran da će za petnaest godina upravljanje kompanijama biti potpuno različito od dotadašnjeg.

I evo, stigli smo u te godine, 2010-e. Druckera više nema, otišao je zauvijek 2005. No, potvrđuje se njegovo predviđanje da će upravljanje, naročito u velikim sustavima, postati „najsloženiji posao na svijetu", o kojem se stalno ispočetka mora promišljati, jer se i neprekidno mijenja narav biznisa i svijeta.

Problem upravljanja sustavima je i naša hrvatska tema. Hrvatska je po podacima 2007. imala 465 velikih organizacija - to jest, onih s 250 ljudi, ili vrijednošću aktive 130 mil. kn, ili godišnjim prihodom 260 mil. kn. Od njih svih, samo je sedam s 5000 ljudi, a daljnjih dvanaest s 1000 - 2000. Europske i svjetske tvrtke ovdje imaju svoje operativne „završetke", podružnice, s kojima tamo iz daleka netko nekako upravlja (bolje ili lošije). U Hrvatskoj, prema nekim procjenama (CROMA), radi i oko 12000 stranih menadžera, prokurista... Zbog lošeg upravljanja i u biznisu i politici rastu nam problemi - razvojni, ekološki, gubitaški...

TOP MENADŽER - „UMJETNIK RAVNOTEŽE".

Najveći zahtjev koji se pred suvremeni top menadžmenmt postavlja je dirigiranje ravnotežom. Najprije treba optimirati dugoročno i kratkoročno, u svakom pogledu. Kratkoročnim (nekad i kratkovidnim) smatra se jaki nagon za profitom i brzim povratom na uloženo (ROI), u što uprave snažno gura nova vlasnička struktura - većinom investicijski i mirovinski fondovi. Što zadržati, a što već sutra mijenjati? - sljedeće je teško pitanje. Malo promjena znači relativno nazadovanje i zastarijevanje u odnosu na potreba potrošača i/ili konkurenciju. Prevelike i prečeste promjene su iscrpljujuće. Što razvijati unutar, a što izvan tvrtke (outsoursing)? Kojim ritmom mijenjati trenutačni značaj poslovnih funkcija i sposobnosti. Mladom poduzeću najvažnija je prodaja, zrelom znanje i motivirano ljudstvo (prema životnom ciklusu poduzeća u knjizi Životni ciklusi poduzeća. I. Adizesa).

Najvažnija nova ravnoteža je ona u odnosu poduzeća i društva. Tvrtke ne djeluje u vakuumu i po jednoj definiciji je institucija društva, kao i vrtić, bolnica, sud... I ne može nego biti - odgovorni dio društva. Top menadžment organizacije koja ne mari iskreno za svoje prirodno okruženje, instinsku dobrobit svojih zaposlenih, stanje i procese u društvu, dugoročno srlja u nevolje. Briga za opće društveno dobro, važna je crta na kojoj će odsad (također) započinjati razdvajanje uspješnih od neuspješnih menadžera. Društvena odgovornost tvrtke nije više fraza; ona posatje ozbiljan i moćan svjetski pokret, već i dobro institucionalno izgrađen (standardnima ISO 26000, SA 8000, godišnja izvješća o DOP-i sukladno internacionalnim kriterijima...). I shvaćanje etičnosti u top-menadžera promijenit će se. Ogromne plaće i bonusi, bogaćenje u samo 2-3 godine rada na vrhu, bit će zapriječeni, prvo etičkim normama, a potom možda i zakonima.

TOP MENADŽER - „DIRIGENT"

"Sve više će posao generalnog direktora biti nalik najsloženijem poslu za koji znam, a to je upravljanje operom. Tu su pjevači-zvijezde i vi im ne možete naređivati; imate i ansambl i orkestar; imate ljude koji rade iza scene i imate publiku. Svaka od ovih grupa je posve različita. Ali, dirigent opere ima partituru i svi drugi imaju tu istu partituru. U poduzeću se morate pobrinuti da se sve ove različite grupe povežu i približe kako bi proizvele željeni skupni rezultat. Nije riječ o tome tko je manje ili više važan, već tko je za što važan.... Treba znati kad treba nešto narediti, a kad se prema nekome odnositi kao prema partneru- suradniku." (P. Drucker u knjizi Najvažnije o menadžmentu). Nitko ne može svojim partnerima zapovijedati. Rad s partnerom je, u osnovi, „marketinški posao", radi - obostranog zadovoljstva. To podrazumijeva da generalac postavi pitanja: Koje su vrijednosti mojih suradnika? Ciljevi? Očekivanja? Što osobu pokreće, čime se rukovodi? Naravno da postoji vrijeme kad je baš zapovijedanje nužno da bi se stvari obavile. Treba znati kad naređivati, a kad treba biti partner. Pokazalo se točnim Druckerovo predviđanje da će hijerarhija poduzeća kao načelo upravljanja preživjeti, ali u bitno izmijenjenonom obliku.

DOBRI POTEZI: NAJBOLJI MENADŽERI U PRAKSI 2008.( BUSINESSWEEK)

Može li se nešto naučiti iz prakse? I to u godini poput 2008.?  Tjednik BusinessWeek izdvojio je dvanaest menadžera koji su znali upravljati i „po uzburkanom moru"(A-Z, dolje). Istakli su se odlično odrađenom misijom (David Axelrod), dalekovidnom opreznošću (Jamie Dimon), filozofijom ESSA (Eliminate - eliminiraj, Simplify - pojednostavni, Standardize - standardiziraj, Automate - automatiziraj) (Van Der Veer), vizionarstvom (Satoru Iwata smišlja kako „igrice" obogatiti temama očuvanja zdravlja i veselja)

David Axelrod, glavni strateg predsjedničke kampanje Baracka Obame. Bio arhitekt oblikovanja Obamine misije obećavajućih promjena i u tome - uspio. 
Frank Blake, glavni direktor (CEO) Home Depot, SAD. Uspio je u unutrašnjoj izgradnji kompanije, pojednostavnio organizaciju, uzdigao moral.
Jamie Dimon, CEO JPMorgana, SAD. Izbjegao iskušenju obilnog ulaska u „egzotične financijske poslove". Preuzeo posrnule Bear Stearns i Washington Mutual.
Larry Ellison, CEO Oraclea, SAD. U tri godine imao 40 preuzimanja, vrijednih 25 milijardi dolara. Operativna dobit 46% od prodaje.
Takeo Fukui, CEO Honde, Japan. Honda daleko nadmašila druge s malim ekonomičnim automobilima. Fukui reže troškove, ali ne štedi na inovacijama.
Mark Hurd, CEO Hewlett-Packarda, SAD. Hard ima običnu formulu: srežite troškove i poboljšajte efikasnost, uz inovacije koju kupci žele. HP zatvara poslove gdje nije igrač broj 1 i 2 i vrši niz preuzimanja.
Satoru Iwata, CEO Nintendoa, Japan. Nintendo DS je zadržao tržište, Nintendo Wii podvostručio prodaju. Iwata kaže: „U krizi su kupci izbirljiviji. Dakle, ima ih."
Peter Löscher, CEO Siemensa, Njemačka. Restrukturirao Siemens unakon narušenog imidža kompanije izazvanog korupcijom. "Divovski" poduhvat!
Irene Rosenfeld, CEO Kraft Foods-a, SAD. "Moje je da budem lider. Dobro znam razliku između upravljanja i vođenja."
Jim Sinegal, CEO Costcoa, SAD. Suzdržavao se porasta cijena dulje od kolega s ciljem očuvanja tržišnog udjela. 87% kupaca je zadržano!
John Stumpf, CEO Wells Farga, SAD. Na glasu je kao "stvaratelj konsenzusa ", ali i agresivac kad treba. Preuzimanjem Wachovie za 15 milijardi $, izgradio moćnu banku.
Jeroen Van Der Veer, CEO Royal Dutch Shella, Nizozemska. Shell više nije "gigant - problema, nesloge, skandala". Treća naftna kompanija na svijetu opet je okretan takmac.

NAJGORI MENADŽERI U 2008.: KAKO SE RADILO LOŠE

Neki su napravili nešto, ali nedovoljno; drugima je uspjelo lošu situaciju učiniti još gorom. Neki su postali uzorom loše procjene u vrijeme krize. BusinessWeek izabrao je dvanaest najgorih menadžera:

Daniel Bouton, bivši predsjednik Societe Generale, Francuska. Sklonost riziku, slaba interna kontrola i... trgovac J. Kerviel prevario je banku za 7 milijardi $.
James Cayne, bivši glavni direktor Bear Stearnsa, SAD. „Bezveznjak!". Navodno je u najvećoj krizi često izbivao iz kompanije, igrajući golf i bridž.
Richard Fuld, bivši CEO Lehman Brothersa, SAD. Ignorirao signale sloma, nagrađivao veći rizik i poslovnu pohlepu. Vjerovao u nepotopivost velikog Lehmana.
Fred Goodwinn, bivši CEO Royal Bank of Scotland, Škotska. Organizator megapreuzimanja, ogromnih zaduživanja, arogantne ekspanzije i - propasti.
Kerry Killinger, bivši CEO Washington Mutuala, SAD. "Drsko nepoštivanje razboritog kreditiranja kupaca nekretnina." I na tome se obogatio (bonusi za dobit).
Marcel Ospel, bivši predsjednik UBS-a, Švicarska. UBS je jedan od najvećih gubitnika! U travnju 2008. kaže: "Oluja prolazi", a kasnije: „Tko je ovo mogao zamisliti".
Philip Schoonover, bivši CEO Circuit City-a, SAD. Rat cijenama, pad usluga, otkazi za 3.400 iskusnijh radnika („Previše su zarađivali!").
Martin Sullivan, bivši CEO American International Group, SAD. Tvrdeći uporno da je AIG zdrava kompanija, pokazuje da „ne prati što se događa". 
Richard Wagoner, CEO General Motorsa, SAD. Došao u nesređenu situaciju, no, ne kreće u radikalne promjene, ne ulaže dovoljno u štedljive automobile.
Jerry Yang, CEO Yahoo-a, SAD. Odbija ponudu Microsofta za kupnju, propadaju mu razgovori i s Googlom, tvrtka na burzi tone.
Mike Zafirovski, CEO Nortela, Kanada. Propušteno restrukturiranje, neučinkovite promjene, pad vrijednosti dionica na burzi za čak 60 puta.
Sam Zell, CEO Tribunea, SAD. Put od pustih obećanja do najvećeg medijskog stečaja dosad - Zell je prošao u samo godinu dana.

Kad je riječ o ljudskom aspektu top vodstva velike i srednje organizacije, mora se očekivati je članstvo u njemu, redom: vrhunski kompetentno, odano misiji i zajedničkom poslanju na vrhu tvrtke, spremno na timsku igru, s potpunim osobnim povjerenjem jedni u druge. Za transformirati skupinu u tim. treba minimum 3- 6 mjeseci usmjerenog zajedničkog rada, po programiranoj krivulji razvoja tima (Menadžer i pobjednički tim, G. Tudora i V. Sriće)

Sve u svemu, menadžment velikih sustava neće se kao nekad svoditi na nekoliko tipova i stilova i par supermena - Jack Walcha, Andrew Growea. Bit će mnogo dobrih modela i „najboljih praksi", svojstvenih okružujućim situacijama, značajkama poduzeća i okupljenim ljudima, ali i osobinama „prvog čovjeka". Poslovne sustave krasit će - inovativnost, vizionarstvo, dugoročnost, elastičnost, društvena odgovornost, ravnoteža. I jedna posebna značajka - postati i biti „ugodno mjesto za rad".

*Goran Tudor, analitičar menadžmenta, direktor M.E.P. Consult d.o.o.

Najveća poslovna knjižara u jugoistočnoj Europi

Tvrtka M.E.P. d.o.o. dobila uglednu nagradu za knjigu-planer Učinkovit menadžer

Naša preporuka

Za Vaš godišnji odmor

Izrada web stranica WEB marketing